Chapter 8 : Financial Reporting and Manajemen Reporting System

SISTEM BUKU BESAR UMUM

Kumpulan informasi yang mengalir ke Sistem Buku Besar Umum (General Ledger System - GLS) berasal dari subsistem siklus transaksi. Namun, perhatikan bahwa informasi itu juga mengalir dari FRS (Financial Reporting System) sebagai umpan balik ke GLS. Lainnya, seperti peristiwa-peristiwa yang lebih jarang terjadi, seperti transaksi stok, merger, dan penyelesaian tuntutan hokum, yang mungkin tidak memiliki siklus pemrosesan formal, dimasukan ke dalam GLS secara langsung.

BASIS DATA GLS

Basis data dari GLS terdiri atas berbagai file transaksi, file master, file referensi, dan file arsip. File-file ini bervariasi antara satu perusahaan dengan perusahaan yang lain. Beberapa contoh basis data GLS yang cukup mewakili :

·         File Master Buku Besar Umum (general ledger master file) merupakan file utama yang terdapat dalam basis data GLS. Basis dari file ini adalah kode bagan dari akun suatu perusahaan. Setiap catatan dalam file master buku besar umum bias merupakan akun buku besar umum yang terpisah atau akun pengendali untuk file buku besar pembantu korespondennya dalam system pemrosesan transaksi.

·         File Sejarah buku besar umum (general ledger history file). Tujuan utama dari file ini adalah untuk mewakili laporan keuangan komparatif dengan basis historis.

·         File voucher jurnal adalah total voucher jurnal yang diproses pada periode saat ini. Dengan menyediakan satu record untuk seumua transaksi buku besar umum, file ini melaayni tujuan yang sama seperti jurnal buku besar umum tradisional.

·         File sejarah voucher jurnal berisi voucher jurnal untuk periode yang telah lalu.

·         File pusat pertanggungjawaban, berisi pendapatan, pengeluaran, dan penggunaan sumber daya lainnya untuk setiap pusat pertanggungjawaban dalam organisasi.

·         File master anggaran berisi jumlah anggaran untuk pendapatan, biaya, dan sumber daya lainnya untuk pusat-pusat pertanggungjawaban. Data-data ini merupakan dasar dari akutansi pertanggungjawaban.

SISTEM PELAPORAN KEUANGAN

Tanggungjawab untuk memberikan informasi ke pihak eksternal tetapkan oleh standar hokum dan profesional. Penerima utama dari informasi laporan keuangan adalah para pengguna eksternal, seperti pemegang saham, kreditor dan pejabat pemerintah. Oleh karena itu, mereka memerlukan informasi yang memungkinkan mereka mengerti dan mengetahui tentang tren kinerja selama beberapa periode dan melakukan perbandingan dengan perusahaan yang lain. Informasi harus disajikan oleh semua perusahaan dengan cara-cara yang diterima oleh umum dan dipahami oleh pengguna informasi tersebut.

·         Proses Akuntansi Keuangan

Proses akuntansi keuangan dimulai dari status bersih di awal tahun fiscal yang abru. Hanya akun-akun neraca yang merupakan kelanjutan dari tahun sebelumya. Dari titik ini, prosesnya kemudian dilanjutkan dengan langkah-langkah berikut :

1.       Mencatat transaksi.

2.       Mencatat di jurnal khusus.

3.       Membukukan ke buku besar pembantu.

4.       Membukukan ke buku besar umum.

5.       Menyiapkan neraca percobaan yang belum disesuaikan.

6.       Membuat jurnal penyelesaian.

7.       Menjurnal dan membukukan ayat jurnal penyelesaian.

8.       Menyiapkan neraca percobaan yang telah disesuaikan.

9.       Menyiapkan laporan keuangan.

10.   Menjurnal dan membukukan ayat jurnal penutup.

11.   Menyiapkan neraca percobaan pasca penutupan.

·         Mengendalikan GL/FRS

Aktivitas-aktivitas GL/FRS secara eksklusif merupakan pekerjaan akuntansi. Tidak seperti pemrosesan transaksi, yang juga melibatkan arus sumber daya fisik, kekhawatiran pengendalian terhadap GL/FRS berkenaan dengan akurasi dan reliabilitas informasi akuntansi. Potensial eksposur dalam system ini terdiri atas :

1.       Jejak audit yang tidak sempurna.

2.       Akses yang tidak diotorisasi ke buku besar umum.

3.       Akun buku besar umum yang tidak seimbang dengan akun buku besar pembantu.

4.       Saldo akun buku besar umum yang salah karena voucher jurnal yang salah atau tidak diotorisasi.

·         Isu Pengendalian GL/FRS

1.       Otorisasi Transaksi

Ayat-ayat jurnal di buku besar umum merupakan rangkuman transaksi dan berada di bawah pengendalian yang sama. Voucher jurnal merupakan dokumen yang mengotorisasi ssuatu ayat jurnal ke buku besar umum. Voucher jurnal memiliki berbagai sumber seperti pemrosesan penerimaan kas, pemrosesan pesanan penjualan, dan kelompok pelaporan keuangan.

2.       Pemisahan Tugas

Para petugas yang memiliki tugas memperbaharui buku besar umum harus dipisahkan dari semua tanggungjawab akuntansi dan pengawasan aktiva dalam perusahaan. Oleh karena itu, petugas administrasi buku besar umum tidak boleh :

1.       Memiliki tanggung jawab untuk melakukan pembukuan untuk jurnal khusus atau buku besar pembantu.

2.       Menyiapkan voucher jurnal.

3.       Bertanggung jawab dalam mengawasi aktiva fisik.

3.       Pengendalian Akses

Akses yang tidak diotorisasi kea kun-akun buku besar umum dapat menghasilkan kesalahan, penipuan, dan salah penyajian dalam laporan keuangan. Pengendalian akses memiliki dua elemen : akses langsung dan akses tidak langsung. Eksposur untuk akses tidak langsung berasal dari buruknya pengendalian terhadap voucher jurnal di departemen data. Pemberian nomor dan pencatatan dokumen-dokumen ini pada sumbernya akan menjadi sarana akuntabilitas untuk pelakukan pengendalian terhadap voucher jurnal yang hilang.

4.       Catatan Akuntansi

Basis data buku besar umum merupakan salah satu komponen yang penting dari system catatan akuntansi yang harus dipertahankan oleh perusahaan. Dokumentasi diperlukan agar pihak-pihak yang berkepentingan dapat menentukan kelayakan transaksi tersebut. Seorang individu harus mampu mengikuti arus suatu transaksi dari awal dan mencatatnya di dokumen sumber, hingga pencatatan transaksi di jurnal khusus dan buku besar pembantu, sampai ke pembukuannya di buku besar umum, dan akhirnya ke laporan keuangan. Sebaliknya, seseorang harus mampu memulai dengan rangkuman laporan keuangan dan menemukan lokasi transaksi-transaksi individual yang membentuknya.

Jejak audit diperlukan untuk beberapa alasan : (1) memberikan kemampuan untuk menjawab pertanyaan ; (2) mampu merekonstruksi file jika semua atau sebagian file mengalami kerusakan; (3) menyediakan data historis yang diperlukan oleh para auditor; (4) memenuhi peraturan pemerintah; dan (5) menyediakan sarana untuk mencegah, mendeteksi dan memperbaiki kesalahan. Jejak audit juga memfasilitasi perbaikan kesalahan karena perinciannya selalu tersedia untuk membuat perubahan yang diperlukan.

5.       Verifikasi Independen

Fungsi buku besar umum digamabrkan sebagai suatu langkah verifikasi independen dari SIA. Laporan ini menyeimbangkan debit dan kredit, transaksi, dan , untuk tujuan analisis, mengklasifikasinya menurut batch, tanggal, dan jenis transaksi.

GF/FRS Berbasis Komputer

Perusahaan yang menggunakan buku besar umum hanya untuk pelaporan keuangan akan menemukan bahwa system batch, yang menggunakan fuile berurutan, memenuhi kebutuhannya dan menyediakan tingkat keamanan yang tinggi. Sistem ini dioperasikan secara sederhana, dan pengendalian akses ke buku besar umum juga mudah dilakukan. Akan tetapi, ketika buku besar umum digunakan untuk mendukung tugas yang lebih luas dalam organisasi, system yang menggunakan pemrosesan real-time dan file akses langsung mungkin diperlukan.

• ·         GL/FRS Warisan Yang Menggunakan Pemrosesan Batch

Ø  Kelebihan / Kekuatan :

Pengendalian. Keunggulan dari system ini terletak pada pengendaliannya. Karena pembaruan GL merupakan proses batch di akhir kerja, seluruh GL diproduksi kembali setiap hari. Meskipun kelihatannya seperti metode kuno dalam memelihara buku besar umum, sebagian perusahaan besar yang menggunakan system pemrosesan transaksi real-time memilih pendekatan ini karena adanya pengendalian cadangan.

Pelaporan. Sistem ini dapat mendukung pihak manajemen dengan laporan umpan balik terbatas tentanf aktivitas transaksi.

Ø  Kelemahan :

Tidak efisien. Pendekatan file berurutan merupakan penggunaan teknologi secara konservatif yang menggunakan komputer terutama sebagai alat akuntansi. Sistem ini tidak berguna dalam meningkatan efisiensi kegiatan operasi atau memfasilitasi pengurangan tenaga kerja.

Rekonsiliasi tidak sering dilakukan. Pembaruan yang tidak sering dilakukan akan membatasi pihak manajemen pad pemeriksaan akhir periode untuk keseluruhan operasi. Teknologi yang digunakan dalam GL/FRS mempengaruhi frekuensi pembaruan buku besar umum. Oleh sebab itu, karena masalah operasional, pendekatan pembaruan akhir hari kerja adalah yang paling layak.

• ·         Rekayasa Ulang GL/FRS Menggunakan File Akses Langsung

Ø  Kekuatan dan Kelemahan :

Sistem rekayasa ulang mengatasi kelemahan-kelemahan system tradisional yang dijelaskan di atas. Karena system ini tidak meciptakan kembali seluruh buku besar setiap kali diperbaharui, epmbaruan dan rekonsiliasi bbuku besar umum sekarang dapat muncul sebagai satu langkah dalam siklus transaksi. Penggunaan file akses langsung memberikan manfaat tambahan bagi pelaporan manajemen. MRS Organisasi memberikan informasi keuangan dan nonkeuangan kepada para pengguna internak. Para manajer internal memerlukan informasi yang lebih sering dan tepat waktu daripada pengguna eksternal dari laporan keuangan tradisional.

Sistem Pelaporan Manajemen (Management Reporting System-MRS)

• ·         Faktor-faktor yang Mempengaruhi MRS

Ø  Proses Pengambilan Keputusan

ü  Mengidentifikasi Masalah

Asumsikan bahwa seorang manajer divisi mengamati terjadinya penurunan trend margin laba organisasi. Akar penyebabnya mungkin adalah pemasaran yang tidak efektif, kontrol kualitas yang buruk dalam proses produksi, penundaan pem-rosesan pesanan penjualan, atau kombinasi masalah. Manajer tersebut harus meng-identifikasi kasusnya melalui analisis sebelum ia dapat menentukan pemecahannya. Suatu usaha perbaikan yang terburu-buru dapat semata-mata hanya menutupi gejala-gejala dan konsekuensi dapat merusak kesehatan jangka panjang perusahaan.

ü  Evaluasi Alternatif Solusi

Dalam mengambil keputusan, manajer harus mengidentifikasi dan memper-timbangkan semua opsi yang layak. Untuk mengilustrasikan langkah ini, pertimbang-kan proses pengambilan keputusan dari seorang manajer produksi yang harus merenovasi lini produknya yang sudah ketinggalan jaman. Mari asumsikan bahwa manajer tersebut memiliki tiga pilihan:

- Meningkatkan satuan tenaga kerja dan tetap mempertahankan peralatan lini produksi yang ada.

- Secara signifikan mengurangi (atau menghapus) kekuatan tenaga kerjanya dan mengotomatiskan lini produksi dengan teknologi yang baru tetapi belum terbukti.

- Mempertahankan tenaga kerja yang ada dan memperbaiki peralatan dengan teknologi yang sudah terbukti kegunaannya.

ü  Implementasi Solusi Terbaik

Tahap implementasi dari proses pengambilan keputusan melibatkan sejumlah besar perencanaan yang rinci. Pengambil keputusan harus mempertimbangkan semua sumber daya yang perlu, untuk mengimplementasikan keputusan tersebut. Tahap-tahap tersebut antara lain:

1.       Mengatur pembiayaan proyek.

2.       Menegosiasi kontrak dengan para pemasok dan kontraktor.

3.       Mendapatkan lisensi, mendapatkan izin, dan wilayah otorisasi.

4.       Mengorganisasi program pelatihan kembali untuk para pegawai yang dihadapkan dengan praktik-praktik, prosedur, dan peralatan baru.

5.       Merencanakan perubahan dari sistem lama ke sistem baru.

ü  Melakukan Pemeriksaan Pasca Implementasi

Tujuan pemeriksaan ini adalah untuk menentukan apakah keputusan dan proses pengambilan keputusan sudah tepat. Pemeriksaan pasca-implementasi menyediakan wawasan yang berharga pada keseluruhan identifikasi masalah, kecukupan dan kelengkapan kriteria keputusan, skema tertimbang yang digunakan, ketepatan proses penilaian, dan efektivitas rencana implementasi

Ø  Prinsip-prinsip Manajemen

1.       Formalisasi Pekerjaan

Prinsip formalisasi pekerjaan menunjukkan bahwa pihak manajemen harus menstrukturkan perusahaan di sekitar pekerjaan yang dilakukannya, bukannya di sekitar individu dengan keahlian yang unik. Tujuan formalisasi pekerjaan adalah untuk menghindari suatu struktur organisasi di mana kinerja, kemampuan, dan eksistensi berkelanjutan perusahaan bergantung pada individu tertentu.

Implikasi untuk MRS. Formalisasi pekerjaan perusahaan memungkinkan spesifikasi informasi yang diperlukan untuk mendukung pekerjaan itu. Jadi, ketika terjadi perubahan personel, informasi yang diperlukan oleh pegawai baru pada dasarnya akan sama dengan pendahulunya.

2.       Tanggung Jawab dan Otoritas

Prinsip tanggung jawab merujuk ke kewajiban individu untuk mencapai hasil yang diinginkan. Tanggung jawab erat terkait dengan prinsip otoritas. Jika seorang manajer mendelegasikan tanggung jawab ke bawahannya, ia harus juga memberikan otoritas kepada bawahannya untuk mengambil keputusan dalam batas-batas tanggung jawab itu.

3.       Jangkauan Kontrol

Jangkauan kontrol seorang manajer merujuk ke jumlah bawahan yang langsung di bawah kontrolnya. Ukuran jangkauan berpengaruh pada struktur fisik organisasi. Perusahaan dengan jangkauan kontrol sempit memiliki bawahan yang lebih sedikit yang melapor ke pihak manajemen. Perusahaan ini memiliki struktur yang tinggi, sempit, dengan beberapa lapisan manajemen. Perusahaan dengan jang-kauan kontrol lebih luas (lebih banyak bawahan yang melapor ke pihak manajemen) cenderung memiliki struktur yang lebar, dengan lebih sedikit lapisan manajemen.

4.       Manajemen dengan Pengecualian

Prinsip manajemen dengan pengecualian menunjukkan bahwa para manajer harus membatasi perhatian mereka pada wilayah-wilayah yang berpotensi ber-masalah (yaitu, pengecualian) daripada terlibat dalam setiap aktivitas atau keputus-an. Jadi, para manajer mempertahankan kontrol tanpa dibingungkan oleh rincian.

Ø  Fungsi, Level, dan Jenis Keputusan Manajemen

ü  Keputusan Perencanaan Strategis

Para manajer tingkat atas melakukan keputusan perencanaan strategis, seperti:

a.      Menetapkan tujuan perusahaan.

b.      Menentukan ruang lingkup aktivitas bisnis, seperti misalnya pangsa pasar yang diinginkan, pasar yang ingin dimasuki atau dibuang perusahaan, tambahan lini produk baru dan penghapusan produk lama, dan keputusan merger serta akuisisi.

c.       Menentukan atau memodifikasi struktur organisasi.

d.      Menetapkan filosofi manajemen.

ü  Keputusan Perencanaan Taktis

Keputusan perencanaan taktis berada di bawah keputusan strategis dan dibuat oleh manajemen tengah. Jangka waktu keputusan ini pendek, lebih spesifik, berulang, hasilnya lebih pasti, dan kurang berpengaruh pada perusahaan dibandingkan keputusan strategis.

ü  Keputusan Kontrol Manajemen

Salah satu kegiatan kontrol manajemen adalah memotivasi para manajer di semua wilayah fungsional untuk menggunakan sumber daya, termasuk bahan baku, personel, dan aktiva keuangan, seproduktif mungkin. Manajer yang mengawasi, mem-bandingkan kinerja manajer di bawahnya dengan standar-standar yang sebelumnya sudah ditetapkan.

ü  Keputusan Kontrol Operasional

Kontrol operasional memastikan bahwa perusahaan beroperasi sesuai dengan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Keputusan kontrol operasional lebih sempit dan lebih fokus daripada keputusan strategis dan taktis karena mereka memperhatikan pekerjaan operasi rutin. Keputusan kontrol operasional lebih terstruktur daripada keputusan kontrol manajemen, lebih bergantung pacta rincian daripada keputusan perencanaan, dan kerangka waktunya lebih pendek daripada keputusan taktis atau strategis.

Ø   Struktur Masalah

Struktur snafu masalah merefleksikan seberapa baik pengambil keputusan memahami masalah tersebut. Struktur masalah memiliki tiga elemen.

1.  Data, nilai yang digunakan untuk mewakili faktor-faktor yang relevan dengan masalah tersebut.

2.  Prosedur, urutan langkah-Iangkah alan peraturan keputusan yang digunakan untuk memecahkan masalah.

3. Tujuan, hasil yang ingin dicapai pengambil keputusan dengan memecahkan masalah tersebut.

Masalah tidak terstruktur adalah masalah yang tidak memiliki teknik solusi spesifik. Kebutuhan data tidak pasti, prosedurnya tidak spesifik, atau tujuan solusi belum sepenuhnya dikembangkan. Masalah seperti itu biasanya kompleks dan melibatkan pengambil keputusan pada situasi yang spesifik. Dalam situasi ini, analis sistem tidak dapat sepenuhnya berantisipasi kebutuhan pemakai informasi, menyebabkan teknik pemrosesan data tradisional menjadi tidak efektif.

Ø  Jenis-Jenis Laporan Manajemen

ü  Tujuan Laporan

Mengurangi tingkat ketidakpastian yang berkaitan dengan snafu masalah yang dihadapi pengambil keputusan dan mempengaruhi perilaku pengambil keputusan dengan cara yang positif. Laporan-laporan yang gagal mencapai tujuan ini berarti kurang kandungan informasinya dan tidak bernilai.

ü  Laporan yang Diprogram

Terdapat dua subkelas laporan yang diprogram: laporan jadwal dan laporan menurut permintaan. Sistem pelaporan manajemen menghasilkan laporan jadwal menurut kerangka waktu yang ditetapkan, bisa harian, mingguan, kuartalan, dan sebagainya. Laporan menurut permintaan digerakkan oleh peristiwa, bukan oleh kerangka waktu.

ü  Atribut Laporan

1. Relevan. Setiap elemen informasi dalam suatu laporan harus mendukung keputusan manajer.

2. Ringkas. Laporan harus diringkaskan sesuai dengan tingkat manajer dalam hierarki organisasi.

3. Orientasi Pengecualian. Laporan-laporan kontrol harus mengidentifikasi aktivitas-aktivitas yang berisiko di luar kontrol dan harus mengabaikan aktivitas yang di bawah kontrol.

4. Akurasi. Informasi dalam laporan harus bebas dari kesalahan material.

5. Kelengkapan. Informasi harus selengkap mungkin. Setiap informasi yang esensial bagi pengambilan keputusan harus ada dalam laporan.

6. Tepat Waktu. Informasi yang tepat waktu, yaitu cukup lengkap dan akurat, lebih berharga daripada informasi yang sempurna tetapi terlambat untuk digunakan.

7. Padat. Laporan harus menggunakan skema pengkodean untuk menampilkan klasifikasi data kompleks dan menyediakan semua perhitungan yang perlu bagi pemakai.

ü  Laporan Khusus (Ad Hoc Reporting)

Pihak manajemen mengetahui bahwa informasi adalah inti dari operasi bisnis dan mereka dapat menggunakan data yang disimpan untuk memperoleh wawasan berharga tentang bisnis mereka. Sumber data ini sekarang dicairkan untuk mendukung kebutuhan pelaoran khusus melalui snafu konsep yang disebut penambangan data.

Ø  Akuntansi Pertanggungjawaban

ü  Penetapan Tujuan Keuangan: Proses Anggaran

Proses penganggaran membantu pihak manajemen mencapai tujuan keuangannya dengan membentuk tujuan yang dapat diukur untuk setiap segmen organisasi. Mekanisme ini membawa standar-standar ke manajer segment yang akan digunakan oleh manajer senior untuk mengukur kinerjanya. Arus informasi anggaran yang ke atas dan ke bawah semakin rinci ketika ia bergerak ke level manajemen yang lebih rendah.

ü  Pengukuran dan Pelaporan Kinerja

Pengukuran kinerja dan pelaporan dilakukan di setiap segmen operasional dalam perusahaan. Informasi mengalir ke atas sebagai laporan pertanggungjawaban ke level manajemen senior. Informasi dalam laporan-laporan tersebut menjadi sangat ringkas di setiap level manajemen yang lebih tinggi.

ü  Pusat Pertanggungjawaban

Bentuk yang paling umum dari pusat pertanggungjawaban ini adalah pusat biaya, pusat laba, dan pusat investasi.

-                 Pusat Biaya. Suatu pusat biaya merupakan suatu unit organisasional dengan tanggung jawab atas manajemen biaya dalam batas-batas anggaran.

-                 Pusat Laba. Seorang manajer pusat laba bertanggung jawab untuk mengontrol biaya dan menghasilkan pendapatan. Misalnya, seorang manajer lokal dari suatu pertokoan nasional dapat saja bertanggung jawab atas keputusan tentang:

-                 Pusat Investasi. Manajer pusat investasi memiliki otorisasi umum untuk mengambil keputusan yang secara mendasar mempengaruhi organisasi. Kisaran tanggung jawab manajer divisi ini meliputi manajemen biaya, manajemen produk, pemasaran, distribusi, dan disposisi modal melalui investasi dana ke dalam proyek-proyek dan pekerjaan yang berisiko yang menghasilkan tingkat keuntungan yang diharapkan.

Ø  Pertimbangan Perilaku

ü  Keserasian Tujuan

Berbicara tentang prinsip-prinsip manajemen, yaitu otoritas, tanggung jawab, dan formalisasi pekerjaan, ketika diterapkan dengan benar dalam suatu organisasi, prinsip-prinsip ini mempromosikan keserasian tujuan (goal congruence). Manajer tingkat lebih rendah yang mencapai tujuannya berkontribusi secara positif ke tujuan superiornya.

ü  Informasi yang Berlebihan

Informasi yang berlebihan muncul ketika seorang manajer menerima infor-masi berlebih dari yang ia dapat cernakan. Hal ini terjadi ketika seorang perancang sistem pelaporan tidak mempertimbangkan level organisasional dan jangkauan kontrol manajer dengan tepat.

ü  Ukuran Kinerja yang tidak Tepat

Ingat kembali bahwa salah satu tujuan suatu laporan adalah untuk menstimulasi perilaku yang konsisten dengan tujuan perusahaan. Akan tetapi, ketika ukuran kinerja yang tidak tepat digunakan, laporan itu tidak memiliki efek tersebut.

Sumber :

• Hall, James A. 2007. Sistem Informasi Akuntansi Buku 1 Jilid 4. Jakarta : Salemba Empat.